Ein Buch zeigt, wie effektives und effizientes Strukturieren klappt, das zweite wirft agile Blicke auf unterschiedliche Unternehmensebenen.

Viele bunte Klebezettel

Unter dem Begriff Kanban können sich viele Menschen etwas vorstellen – mindestens assoziieren sie damit Bürowände, gespickt mit unzähligen Zetteln in bunten Farben. Autorin Susanne Bartel weiß um die häufig nicht einmal falschen, aber doch mitunter reichlich diffusen Definitionen aus dem Umfeld der Methode. In ihrem Buch “Kanban – kurz & gut” räumt sie mit dem Begriff auf und konkretisiert ihn schon auf den ersten Seiten. Verständlich und strukturiert, wie es eben einer Methode zum Organisieren, Steuern und Optimieren von Arbeit gebührt, erklärt Bartel, was Kanban leisten kann. Außerdem widmet sie sich explizit den Grenzen der Instrumente, die vor allem im kreativen Kontext schnell zutage treten. Zur Ideenfindung oder Problemlösung passt die Methode beispielsweise kaum, da “im kreativen Chaos (im tatsächlichen Sinne)” kein wiederkehrender Prozess oder Arbeitsfluss existiert.

Anschließend hangelt sich die Autorin entlang der Grundlagen von Kanban in Richtung Praxis. Dabei pocht sie vollkommen zurecht zunächst auf die vier, stets gültigen Kanban-Prinzipien. Das mechanische Umsetzen der bis zu 150 Praktiken ohne Verständnis der darunter liegenden Prinzipien und Werte führt laut Bartel zu “blutleeren” Implementierungen ohne großartigen oder nachhaltigen Nutzen. Der Praxisteil des Buchs startet mit dem Visualisieren, also den eingangs beschworenen Klebezetteln. Die Autorin bringt Licht ins Dunkel des bunten Blätterwalds und erläutert, welche Mechanismen hinter den Kanban-Boards stecken. Daneben geht sie auf fünf weitere, allgemeingültige Praktiken ein: Limitieren der parallelen Arbeit, Managen des Arbeitsflusses, explizit Machen der Regeln, Implementieren von Feedback-Schleifen sowie gemeinsames Verbessern und experimentelles Weiterentwickeln.

Im dritten Teil leistet Bartel den Lesern Starthilfe für eigene Kanban-Projekte. Von der Warnung vor der Teamfalle über eine Checkliste, einen Musterfahrplan und unterschiedliche Rollen bis hin zu Beispielen aus der Praxis gibt sie das nötige Rüstzeug an die Hand, um die Methode erfolgreich umzusetzen. Dabei wird die Autorin nicht müde, zu betonen, dass Kanban mehr ist, als nur ein Klebezettel-Board. Bleibt zu sagen, dass das Buch sich nicht nur wegen der übersichtlichen Grafiken und der sauberen, kohärenten Gliederung hervorragend als Einführung wie auch Nachschlagewerk für Fortgeschrittene eignet.

Vom Flugverkehr und Unternehmen

Klaus Leopold und Siegfried Kaltenecker bestechen in ihrem Buch vor allem durch Zweierlei: Beim bloßen Durchblättern der Seiten bleibt das Auge unweigerlich an den aufwendig gestalteten Grafiken und farbig hinterlegten Infokästen hängen. Daneben ist es ihnen gelungen, mit der Metapher der Flughöhe ein anschauliches und eingängiges Beispiel dafür zu finden, was Agilität in Unternehmen bedeutet. Die Autoren setzen sich dazu mit drei Flight Levels oder Ebenen auseinander: der strategischen, der koordinativen und der operativen Ebene.

Bereits im Vorwort klingt ein wesentlicher Aspekt der Thematik deutlich an: Es ist komplex. Will heißen: Business-Agilität umfasst eine ganze Reihe verschiedener Perspektiven und Ansatzpunkte. Dazu schlagen die Autoren den Lesern exemplarisch vor, wie sie im Buch je nach Vorkenntnisstand zur passenden Stelle springen können. Das erweist sich tatsächlich als wertvolle Navigationshilfe, da das Buch gerade anfangs viele, vermutlich bekannte Punkte wie das Agile Manifest oder das Klären der Ist-Situation wiederholt und vertieft. Daraufhin konzentriert sich das Buch auf die koordinative (Level 2) und strategische Ebene (Level 3). Die operative Ebene spart es bewusst aus und verweist darauf, dass es zu agilen Methoden und Co. in Teams mehr als genug Literatur gäbe.

Nach dem Design der Flight Levels 2 und 3 – also der Abbildung, dem Betreiben und der Verbesserung konkreter Arbeitssysteme – wendet sich das Buch “dem Herzstück des Flight-Level-Modells” zu, der Systemarchitektur. Dazu beleuchtet es die vorhandenen Systeme sowie deren Zusammenhänge und Wechselwirkungen. Letztlich beziehen sich Leopold und Kaltenecker auf den konkreten Betrieb eines Flight-Level-Modells. Mit ihrem Buch vermitteln sie den Lesern profundes Wissen zu Business-Agilität und deren Etablierung in Unternehmen. Das im Titel angesprochene “führen” richtet das Buch zwar konkret an Führungsetagen oder Menschen in leitender Position, braucht aber keinesfalls abzuschrecken. Sich ein vollständiges Bild der eigenen (Unternehmens-)Landschaft aus unterschiedlichen Flughöhen zu machen, ergibt in jeder Position Sinn.