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Das Mantra “Dokumentieren ist wichtig” hat die Grenzen der IT-Welt längst hinter sich gelassen. Unternehmen haben Wissen als wertvolle Ressource identifiziert, sammeln und speichern es. Für einen wirklichen ökonomischen Nutzen genügt das aber noch nicht. Hier kommt Wissensmanagement ins Spiel.

An dem auf Francis Bacon zurückgehenden geflügelten Wort “Wissen ist Macht” dürften die wenigsten vorbeigekommen sein. Zugegeben, es klingt inzwischen etwas abgedroschen, hat aber über die Jahrhunderte kaum etwas von seiner Gültigkeit eingebüßt. Ganz im Gegenteil: Wissen sowie dessen Verwaltung und Anwendung spielen im sogenannten Informationszeitalter und in der modernen Wissensgesellschaft eine Schlüsselrolle. Wissen richtig nutzen zu können, zählt eindeutig zu den kritischen Faktoren für den Wirtschaftserfolg von Unternehmen.

Nicht nur die Globalisierung und der fortwährende Siegeszug von Informations- und Kommunikationstechnologien üben Druck auf Firmen aus. Auch der demografische Wandel und der Mangel an Fachkräften verlangen längst danach, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Diese und andere Trends führten in den 1990er-Jahren zur notwendigen wie logischen Reaktion: Wissen galt fortan als ökonomische Ressource – die einzige, deren Wert sich durch Gebrauchen und Teilen erhöht. Dafür musste ein Management her. In zahlreichen, stark technikgetriebenen und ehrgeizigen Projekten suchte man, Wissen zu aggregieren, zu strukturieren und so maximal zu nutzen.

Im Tal der Tränen: die 2000er

Nach der großen Euphorie setzte sich mit der Jahrtausendwende allerdings eine komplett gegenteilige Stimmung durch. Weil sich Wissensmanagementprojekte bis dahin nahezu ausschließlich auf die Technik konzentrierten, spielte der kulturelle Aspekt – wenn überhaupt – nur eine wenig bedeutsame Nebenrolle. Den Menschen als soziales Individuum außen vor zu lassen sollte sich schnell rächen: Zwar existierten zentral geplante Systeme für Wissensmanagement, aber die wenigsten Mitarbeiter fühlten sich dazu berufen, ihr Wissen direkt weiterzugeben.

Zusätzlich zu allem Übel gesellte sich eine Reihe weiterer Einflussfaktoren hinzu, die die Anforderungen an Wissensmanagement fundamental beeinflussten. Wirtschaftliche Unsicherheiten gipfelten spätestens 2008 in einer ausgewachsenen ökonomischen Krise. Unter anderem durch die zunehmende Globalisierung und den Megatrend der Digitalisierung wuchs sich das Bedürfnis, Wissen im Business-Kontext so effizient wie möglich einzusetzen, zu einem Zwang aus. Das Wissensmanagement samt seiner Methoden musste folglich auf den Prüfstand.

Die (aktuelle) Idee hinter Wissensmanagement

Ursula Hasler Roumois sieht hinter Wissensmanagement in ihrem “Studienbuch Wissensmanagement” [1] vordergründig die Summe sämtlicher Maßnahmen, mit deren Hilfe sich Wissensprozesse innerhalb einer Organisation steuern und gestalten lassen. Hinzu kommen drei wichtige und wirkmächtige Faktoren: die Organisation selbst, die Technologie und die Menschen. Um Wissen im Unternehmenskontext erfolgreich zu verwalten, müssen die drei Faktoren zusammenspielen.

Konkret bedeutet das, dass einerseits die Beschäftigten sich selbst, ihre gesammelten Erfahrungen und ihre Kompetenzen in den Arbeitsprozess einfließen lassen. Andererseits muss die Organisation für die dazu notwendigen Strukturen und Prozesse sorgen. Und schließlich braucht es noch passende Technologien und Werkzeuge. Erst dann sind Unternehmen dazu in der Lage, die Ressource Wissen (wie sie es bei Kapital oder Arbeit praktizieren) bewusst einzusetzen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Bevor Unternehmen mit Wissen wirtschaftlichen Erfolg generieren können, will das Know-how erst einmal identifiziert sein. Dazu ist es wichtig zu verstehen, was der reichlich abstrakte Begriff selbst genau meint. Mithilfe eines hierarchischen Modells gelingt relativ einfach das Aufspalten in Daten, Informationen und Wissen, wobei die Übergänge jedoch fließend bleiben.

Daten = Informationen = Wissen?

Im Alltag unterscheiden viele Menschen kaum zwischen diesen Begriffen. Hier spielt die gegenseitige Abgrenzung zwischen Daten, Informationen und Wissen häufig auch keine besonders große Rolle. Geht es allerdings um Wissensmanagement, müssen wir uns zwingend klarmachen, dass ihre jeweiligen Bedeutungen komplett auseinanderdriften. Die Infografik in Abbildung 1 illustriert anhand von Beispielen, wie sich die unterschiedlichen Begriffe fassen lassen. Sie stammt ursprünglich aus dem Buch “Wissensmanagement – 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis” von Bettina Baum und Sandra Gerhards [2] (siehe Buchtipps in dieser Ausgabe).

Abbildung 1: Gemäß dem hierarchischen Konzept bauen die einzelnen Komponeten aufeinander auf. Wissen ist also die komplexeste Stufe der Pyramide. Quelle: Carl Hanser Verlag

Werner Sauter und Christina Scholz bringen es in ihrem Buch zu kompetenzorientiertem Wissensmanagement [3] so auf den Punkt: “Daten bestehen aus einer Aneinanderreihung von Zeichen, die in Summe einen Sinn ergeben können. Sie gewinnen erst an Bedeutung und werden zur Information, wenn sie im Kontext zu einer Herausforderung stehen und dafür einen zielführenden Input liefern. Der Mensch nimmt zur Verfügung stehende Daten wahr und erkennt durch aktive Denkvorgänge deren Informationsgehalt. Er beurteilt die Relevanz für ihn aufgrund seiner Erfahrungen, seines Wissens und seiner aktuellen Bedürfnisse. Ist eine Information […] relevant, verbindet sie der Mensch mit seinem bestehenden Wissen und generiert daraus neues, individuelles Wissen.”

Anhand dieser Definition lässt sich noch einmal deutlich erkennen, wo während der frühen Phase des Wissensmanagements die Sollbruchstelle lag: beim Menschen. Flapsig formuliert: Ohne menschliche Denkleistung nutzt die beste Technik nichts und Daten kommen bestenfalls bis zum Status von Informationen, aber selten darüber hinaus. Erst wenn Personen die Informationen in einen Zusammenhang einordnen und ihnen einen Zweck zuschreiben – also definieren, wozu die Informationen dienen –, ergibt sich daraus Wissen. An der Frage, was genau Wissen heißt, scheiden sich jedoch bis heute die Geister. Der Kasten “Mehr als 2000 Jahre und keine eindeutige Antwort” liefert einen kurzen Abriss darüber, wie sich die Definition von Wissen im Laufe der Zeit verändert hat.

Implizites im Vergleich zu explizitem Wissen

Um erfolgreich Wissensmanagement betreiben zu können (mit der Praxis beschäftigt sich der Artikel “Unter der Oberfläche” in dieser Ausgabe), braucht es neben dem Verständnis für dessen generelles Wesen eines dafür, in welcher Form Wissen ganz allgemein vorliegen kann. Man unterscheidet dabei zwischen implizitem und explizitem Wissen. Implizit heißt, dass das Wissen personengebunden ist. Es befindet sich im Kopf einer Person, ist unsichtbar, subjektiv und lässt sich nicht simpel kommunizieren und übertragen. Ein Beispiel hierfür ist die Fähigkeit, eine Fremdsprache zu sprechen. Mit explizitem Wissen verhält es sich genau gegenteilig: Es ist kaum an Kontext gebunden, lässt sich leicht in Worte gießen, in Dokumenten festhalten und einfach imitieren. Das trifft beispielsweise auf ein Fachbuch zu.

Wissensmanagement muss mit beiden Ausprägungen umgehen. Explizites Wissen steht in Unternehmen häufig offen zur Verfügung, etwa durch Dokumentation. Sein Pendant dagegen liegt versteckt bei den Mitarbeitern. Beide stehen in Wechselwirkungen miteinander. Abbildung 2 orientiert sich an einem Konzept nach Sauter und Scholz und veranschaulicht, wie und wodurch sich explizites Wissen in implizites Wissen verwandelt und gleichzeitig aus implizitem Wissen wieder explizites Wissen entspringt.

Abbildung 2: Wenn es um den Transfer von explizitem und implizitem Wissen geht, spielt dessen Artikulation eine entscheidende Rolle. Quelle: Springer Fachmedien

Auf die Darreichungsform kommt es an

Wie Abbildung 2 deutlich hervorhebt, nimmt die Art, wie die beiden Wissensformen artikuliert werden, eine besonders wichtige Position ein. Dabei klingt eine vielfach unterschätzte Kompetenz an, die des richtigen Kommunizierens (egal ob schriftlich oder mündlich). Darauf ausführlich einzugehen, würde klar den Rahmen dieses Artikels sprengen. Falls Sie sich für diesen Themenkomplex interessieren, können Sie beispielsweise über das Kommunikationsquadrat nach Friedemann Schulz von Thun einsteigen [5].

Hier zeigt sich erneut, wo in der Vergangenheit die Schwachstelle des Wissensmanagements lag und vermutlich bis heute lauert: im soziokulturellen Aspekt. Damit Unternehmen die Ressource des impliziten und expliziten Wissens gewinnbringend nutzen können, müssen sie sich Gedanken darum machen, wie sie es aufbereiten (Stichwort Didaktik) und verteilen. Mehr dazu, welche Wege Sie dabei gehen können, lesen Sie in den Artikeln “Wissen als Code” und “Unter der Oberfläche” in diesem Schwerpunkt.

Sobald Unternehmen über den Prozess des bloßen Speicherns und Bereitstellens von Informationen und explizitem Wissen hinausgehen und den Faktor Mensch mitdenken, verändern sich die Anforderungen an Wissensmanagement. Christina Scholz und Werner Sauter sprechen von kompetenzorientiertem “Wissensmanagement im weiten Sinne”. Es erweitert quasi den Horizont und ergänzt Punkte wie Werte, Regeln, Normen und Erfahrungen der Angestellten. Ab sofort geht es nicht mehr nur darum, Wissen irgendwo festzuhalten: Beim kompetenzorientierten Wissensmanagement müssen Unternehmen auch den Wissensfluss einbeziehen. Er diene schließlich, so Scholz und Sauter, als “notwendige Grundlage für einen gezielten Kompetenzaufbau der Mitarbeiter im Sinne der Fähigkeit, Problemstellungen im Arbeitsprozess selbstorganisiert und kreativ zu lösen”.

Fazit: Wissensmanagement braucht Kultur

Explizites Wissen, etwa in Form einer schlichten Prozessdokumentation, zu speichern und zentral für alle Beteiligten zugänglich zu machen, geht als erster Schritt in die richtige Richtung. In zahlreichen Unternehmen ist das inzwischen die gelebte Praxis. Schließlich unterliegt beispielsweise die Belegschaft einer gewissen Fluktuation und gerade, sobald neue Kolleginnen in ein Team kommen, brauchen sie expliziten Input, um sich einzuarbeiten. Dieses Wissen im engeren Sinn allein genügt allerdings oft nicht, um alle Herausforderungen in der Praxis zu bewältigen.

Verordneten Team Leads oder das Management früher von oben, Informationen über die Arbeit festzuhalten, geschah das zunächst weisungsgemäß. Die traditionellen Wissensmanagementprozesse sind häufig stark auf die dabei genutzte Technik zugeschnitten und bestehen aus sechs Bausteinen: Identifikation von Wissen, dessen Erwerb, Entwicklung, Verteilung, Nutzung und schließlich Konservierung. Auf den ersten Blick wirkt dieses Modell schlüssig, auf den zweiten funktioniert es jedoch eher schlecht als recht, weil es entscheidende Komponenten nicht berücksichtigt. Dazu gehören zum Beispiel die Unternehmensziele, die durchaus variieren können, weil sich Rahmenbedingungen ändern oder neue Technologien sich auf Prozesse auswirken. Schließlich fehlen im Bausteinkonzept auch die Mitarbeiter selbst.

Wer versucht, Wissen in Unternehmen von den Menschen abzukoppeln, erleidet früher oder später Schiffbruch damit und landet am Ende bei Ressourcenverschwendung. Um das volle Potenzial zu heben, müssen die Organisation den Umgang mit Know-how an die Mitarbeiter anpassen. Wissensmanagement muss neben der Dokumentation dafür sorgen, dass sich unternehmerisch relevantes Wissen entwickeln, verteilen und letztlich nutzen lässt. Das erfordert einen Wandel in der Kultur vieler Unternehmen.

Vor dem Hintergrund der jüngsten gesellschaftlichen und weltpolitischen Entwicklungen (zum Beispiel des Ukraine-Kriegs und der damit verbundenen, sich stetig verschlechternden Wirtschaftslage) drängt sich die Notwendigkeit geradezu auf, Wissen und den Umgang damit neu zu überdenken. Hinzu kommt, dass sich in vielen Branchen ein Generationswechsel ankündigt oder bereits vollzieht. In der IT (wie übrigens auch im Fachjournalismus), gehen immer mehr erfahrene Mitarbeiter in den Ruhestand. Dabei besteht das Risiko, dass deren Wissen mit ihnen verschwindet. Modernes Wissensmanagement, bei dem der Mensch mehr Stellenwert einnimmt, kann das verhindern.

Ein Zitat des berühmten zeitgenössischen Physikers Richard Feynman [6] transportiert eine der Kernaufgaben des Wissensmanagements heute: “The ultimate test of your konwledge is your ability to convey it to another.” (csi)