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Im Backend - also auf Server-Seite - hat sich Linux längst etabliert. Im Frontend (den Arbeitsplatzrechnern) würde das freie System ebenfalls Kosten sparen und damit Finanzmittel für Investitionen und Innovationen freisetzen. Dennoch zögern Firmen meist ihre Desktops umzustellen. Viele Studien ([1], [2]) nennen den Faktor Mensch als Hauptgrund für das Scheitern großer Implementierungsprojekte: Anwender und Entscheider boykottieren die neuen Systeme. Wer das verhindern will, muss die Hintergründe verstehen und die Veränderung gezielt vorbereiten und aktiv begleiten.

Die Blockadehaltung verzögert den Implementierungsprozess erheblich und erhöht die Kosten. Weitere Probleme, etwa Kommunikationsschwierigkeiten zwischen IT und Business sowie mangelnde Unterstützung durch das Management, beruhen ebenfalls auf dem Faktor Mensch und seiner Motivation (Abbildung 1). Dieses Verhalten ist unabhängig von Betriebssystemen und Anwendungen.

Abbildung 1: Die Leistungskurve beim Einführen von Neuerungen ohne Change-Management zeigt, dass die Nutzer erst wegen geringer Akzeptanz das Projekt blockieren. Zudem fehlen das Verständnis (Warum ändern?) und die Perspektive (Was bringt das?). Nach der Einführung mangelt es an der Qualifikation.

Eine natürliche Angst und verbreitete Vorurteile gegenüber neuen Technologien (oft allem Neuen) sind Gründe für dieses Bremsen und Blockieren. Ein Sprichwort bemerkt dazu lapidar: Was der Bauer nicht kennt, frisst er nicht. Psychologisch nachgewiesen hat Leon Festinger diesen Zusammenhang schon 1957.

In seiner Theorie zur kognitiven Dissonanz [3] (innerer Widerspruch) stellt er fest, dass Stress entsteht, wenn neue Informationen nicht zu den eigenen bisherigen Verhaltensweisen passen. Das führt zu einer inneren Abwehrhaltung dem Neuen gegenüber, auf die der Mensch mit passivem oder aktiven Widerstand reagiert.

Blockade

Übersetzt heißt das, dass jedermann seine einmal getroffenen Entscheidungen zunächst beibehält, auch wenn neue Informationen dagegen sprechen oder den Horizont erweitern. Widerstand ist im Arbeitsbereich ein alltägliches Phänomen und eine normale Begleiterscheinung jedes Entwicklungsprozesses. Lernen und Veränderung stößt immer auf Widerstand. Er zwingt zu Denkpausen, klärenden Gesprächen, vereinzelt sogar zu einer Kurskorrektur. Konstruktiver Umgang mit Widerstand gehört deshalb zu den zentralen Erfolgsfaktoren beim Etablieren von Veränderungen.

Die häufigste Form und zugleich die am schwierigsten zu lösende Variante von Widerstand liegt vor, wenn sich die Betroffenen von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.

Der Endanwender, so viel er auch darüber schimpfen mag, benutzt gewöhnlich die Software, die er kennt. Die üblichen Programme, die seine Freunde auch verwenden. Sonst müsste er etwas Neues lernen, das womöglich nicht kompatibel wäre mit den Systemen der Kunden und Partner. Vielleicht würde er auch noch an persönlichem Marktwert verlieren, weil er das alte MS Office nicht mehr perfekt beherrscht. Verbreitet ist auch das Vorurteil, dass den Linux-Systemen etliche der gewohnten Funktionen fehlen und sie deshalb nur halb so gut sind. Außerdem kostet das Lernen Zeit.

Die Liste der typischen Einwände ließe sich ins Endlose fortsetzten. Die Ursache hierfür ist die oben beschriebene Ablehnung von Neuerungen. Neues verunsichert, weil es Altes in Frage stellt, weil es unbekannt und damit als zunächst nicht beherrschbar erscheint und weil es Anstrengung kostet, etwas Neues zu lernen. Die vielen Vorteile von Linux fallen unter den Tisch, die meisten Lieber-nicht-Umsteiger kennen die positiven Seiten nicht einmal.

Angstbewältigung

Kein Projektleiter darf die Ängste und Vorurteile der künftigen Linux-Anwender unterschätzen oder ignorieren. Untrainierte, lustlose oder gar alles blockierende User verursachen der Firma unnötigen Aufwand - nicht nur weil sie untrainiert sind, sie bergen zudem indirekt einen nicht zu unterschätzenden Kostenaufwand. Unwille, Demotivation, im schlimmsten Fall Boykott gefährden den Nutzen der Gesamtinvestition und damit das Projekt als Ganzes.

Vorurteile und Ängste treten in jedem Migrationsprojekt auf. Wenn die Projektleitung diese Situation erkennt und entsprechend aktiv dagegen arbeitet, gelingt es ihr recht einfach, die negative Stimmung abzuwenden und das Projekt erfolgreich zum Ziel zu führen.

Sicher nicht zum Ziel führt eine "Order per Mufti", also die Anweisung des Managements, dass alle Mitarbeiter das neue System gerne einzusetzen haben. Der langfristige Nutzen der Investition (die Anwender verwenden die neuen Systeme durchgängig) gelingt nur über Motivation mit Hilfe des professionellen Veränderungsmanagements (siehe Kasten "Change-Management"). In einem erfolgreichen Migrationsprojekt durchlaufen die künftigen Nutzer fünf Schritte. Um diese zu steuern, eignen sich sechs Maßnahmen (Abbildung 2).

Abbildung 2: Der Change-Management-Kreislauf umfasst fünf Schritte, die ein User bei einer Migration durchläuft, vom Verstehen bis zum Müssen. Der äußere Ring nennt die dazu passenden Management-Maßnahmen.